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绩效考核就是让员工看到希望!
作者:实习生 时间:2018/7/10 阅读:235次
实习就业网(www.shsxjy.com)小编导语:要想衡量绩效必须有参照物。销售是“最容易”的,因为你有销售额度,然后你的酬金只是超过配额多少的衡量手段。这种简单性掩饰了围绕着额度设定进行的争执以及奖金表的制定过程,但这仍然是个相对的指标。在建立一套绩效评估体系时,以下是必须考虑的最常见的属性:

1、写绩效评估不是断案。

Amazon上面几乎所有关于绩效评估的书,关注的都是评估的艺术。你的绩效评估不是审判,写出有力或者有创意的报告并不能决定过去1年/月/季度的成败。对于希望让自己的绩效亮丽的个人如此,更重要的是对于希望弥补缺乏反馈/行动的经理来说更是如此。绩效评估过程最糟糕的时刻是,当员工仔细分析经理的点评并且试图反驳,或者当经理拿出一堆举证某事的新例子(事情发生的时候经理当时却没有说)时。


最佳实践:降低这份文档本身的作用,明确它不是该流程的决策工具。


2、 排名和标定是不一样的。

关于“员工排名”的概念说得已经够多了,也就是给一个群体的每个成员一个排名分数的过程。这样的流程永远永远都是非常糟糕的流程。这样一套体系根本就不会有那种程度的精确性。你怎么去解释一支百人团队中排名第63和排名第64之间有什么区别?标定的做法,则是上述在同等群体额度成员之间的相对绩效。这群人的规模和数量是固定的,只要人员规模充分,几乎可以确定能够避免对边界情况无休止的讨论。


最佳实践:定义绩效组将团队成员划入,但是就不要再跟其他组别一起进行大排名了。


3、鼓励卓越团队。

大多数经理,都认为自己的团队是卓越团队,而且是唯一卓越的一个。表现出色已经被被招进团队。表现不佳的不管当时是怎么进来的,自然也会被踢走。结果表明如此。实施绩效评估系统变得越来越难,因为组织变得越来越强大越来越高效——理论上应该是这样的。

与此同时,这种情况不可能一直都这样(引进了新球员的球队也不可能在整个赛季都一帆风顺)。在一个动态的系统里面,会有些年是某支团队表现非常出色,而有的年份就不怎么样,但是从绝对意义上你是没法知道的。

绩效评价最僵化的元素就是,假设特定的团队或者个人已经达到了高峰,他们就是表现卓越的,因此这套体系已经不再适用了。不管这个团队是100人的工程师还是火力全开的执行团队,说这套体系不再适用是很诱人的。但如果这套体系不适用的话其实你就没有体系。也许你的组织会有“终身职位”的概念,或者你的工作职能,主要是按照基于量化指标的配额提供薪酬——这些都是采用不同体系的办法。


最佳实践:做一套适用所有人的体系,或者做多套体系,制定清晰的规则规定哪些人适用哪一套体系。


4、允许例外就会制造出一个以例外为基础的流程。

当团队把所有可能的约束都加进去,并且尝试对一个人的绩效进行最终评定时,往往会有感受到所有规则的痛苦之倾向,然后就去建立一个例外的模型。比方说,你可以或有个10%的组但是允许有1%的例外。这样就总是会得到了一个9%或者11%的组,结果要取决于增加例外或者排出例外哪个更好。如果经理有权给排名低的人额外的钱,同时少给排名高的人一点钱的话,大多数人都会感受到这种自相矛盾的信息。所有这些例外会迅速渗透到组织和个人,最终例外就会成为流程的正常部分。

最佳实践:如果制订了一套体系,那就坚持原则,不鼓励有特例。

5、全方位拥抱多元化。

在绩效评价和奖金的发放方面,甚至在同等群体里面出现千篇一律的倾向太常见了。这些,都可以通过任意数量的职业特点(这些特点可以视为风格或者实际表现特质)表现出来。这方面我听过的最早故事之一,讲的是一名经理,他喜欢让大家为增加功能制订比较激进的目标——不幸的是缺乏衡量工作质量的手段。团队的其他成员会同时关注功能和质量。相对于bug数量很高的那个人,落后组的成员感觉自己很不利(因为前者只有数量没有质量)。

与此同时,这种团队往往是做出了很多功能,但是收尾工作很长的那种。绩效评估的完成时间不一样,这个故事的结局也会不一样。可能这两种工作风格都可以接受,但是不欣赏“稳扎稳打”的风格,就是经理接受风格多元化的失败。同样地,个人特质也总会有安静与大声,口头与书面等等之别。

最佳实践:任何强大且可持续的团队在各个维度上都是多元化的。


来源:转载整理
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